Der Ehrgeiz: die Wachstumsstrategie der UBS, 2005–2007

Eine Universalbank auf der Suche nach Grösse

Die UBS, die in die Krise geriet, war das Produkt der Fusion der Schweizerischen Bankgesellschaft mit dem Schweizerischen Bankverein im Jahr 1998 und der in Kapitel G.I beschriebenen Übernahmen, darunter jene des amerikanischen Brokerhauses PaineWebber im Jahr 2000. Mitte des Jahrzehnts vereinte die Gruppe das grösste Vermögensverwaltungsgeschäft der Welt, eine Schweizer Privat- und Firmenkundenbank mit beherrschender Stellung im Inland, einen Asset Manager und eine Investmentbank, die im Aktien- und Devisengeschäft zu den führenden Häusern zählte. Ihre Führung beschrieb die Verbindung dieser Geschäfte als integriertes Modell, in dem jede Division den anderen Kunden, Produkte und Finanzierung lieferte. Noch im Dezember 2007, nach den ersten grossen Verlusten, erklärte der Chief Executive Marcel Rohner, die Verbindung von Vermögensverwaltung, Asset Management und Investment Banking in einem integrierten Geschäft bleibe das beste Modell.¹

Die Strategie, welche die UBS nach 2005 verfolgte, beruhte auf der Überzeugung, die Investmentbank müsse einen Rückstand auf ihre grössten amerikanischen Konkurrenten aufholen. Die spätere eigene Analyse der Bank hält fest, dass die Investmentbank das Fixed-Income-Geschäft als den Bereich betrachtete, in dem dieser Rückstand am grössten war, da ihre Erträge in diesem Bereich ab 2004 zurückgingen, während jene der Konkurrenten wuchsen. Ein externer Berater, den die Bank 2005 beizog, stellte Lücken bei Krediten, verbrieften Produkten und Rohstoffen fest. Seine Analyse nannte Asset-Backed Securities, Mortgage-Backed Securities und Hypotheken mit variablem Zinssatz, jeweils einschliesslich Basiswerten von Subprime-Qualität, als bedeutende Möglichkeiten für Ertragswachstum. Im März 2006 kündigte eine Präsentation vor der Konzernleitung den Aufbau einer neuen Einheit für verbriefte Produkte innerhalb der Investmentbank an.²

Hinter diesen Plänen stand ein umfassenderer strategischer Ehrgeiz für die Jahre 2006 bis 2010. Die Gruppe strebte erhebliche Ertragssteigerungen an und liess zugleich nur ein moderates Wachstum der risikogewichteten Aktiven zu, eine Kombination, die Tätigkeiten begünstigte, bei denen grosse Nominalpositionen wenig regulatorisches Eigenkapital beanspruchten. Die Bilanz der UBS wuchs in den Jahren 2005 und 2006 um jeweils rund 17 %, wobei mehr als vier Fünftel davon auf die Investmentbank entfielen. Group Treasury stellte damals fest, dass dieses Wachstum mit einem Aufbau weniger liquider Aktiven einherging. Als dem Risikoausschuss der Gruppe im März 2007 ein Vorschlag unterbreitet wurde, eine feste Obergrenze für die illiquiden Aktiven der Investmentbank einzuführen, wurde dieser nicht angenommen, wohl aber ein neues Finanzierungsmodell mit Abschlägen für illiquide Positionen.³ Rückblickend beschreiben die Zahlen eine Bank, deren Bilanzsumme ein Mehrfaches des schweizerischen Sozialprodukts erreichte. Der Bericht zur Finanzstabilität der Nationalbank vom Juni 2008 hielt fest, dass die Aktiven der beiden Grossbanken zusammen rund das Siebenfache des jährlichen Bruttoinlandprodukts der Schweiz betrugen und dass ihr Leverage trotz jüngster Bemühungen um eine Reduktion sehr hoch blieb.⁴

Dillon Read Capital Management

Der sichtbarste Ausdruck des neuen Ehrgeizes war ein interner Hedgefonds. Am 30. Juni 2005 gab die UBS die Gründung von Dillon Read Capital Management (DRCM) bekannt, unter der Leitung von John Costas, bis dahin Chief Executive der Investmentbank.⁵ Der Name liess jenen der alten New Yorker Investmentbank Dillon, Read & Co. wieder aufleben, die der Schweizerische Bankverein 1997 übernommen und in das Investment Banking der Gruppe integriert hatte.⁶ Ein Zweck bestand darin, talentierte Händler in der Gruppe zu halten, zu einer Zeit, als viele von ihnen Grossbanken verliessen, um unabhängige Hedgefonds zu gründen. Zeitgenössischen Berichten zufolge investierte die UBS zwischen USD 3 Mrd. und USD 3,5 Mrd. eigener Mittel in das Vorhaben und sagte garantierte Boni von rund USD 1 Mrd. über drei Jahre zu, um ihre Manager zu halten.⁷

Die Konstruktion war ungewöhnlich. DRCM gehörte organisatorisch zur Division Asset Management, doch die Investmentbank blieb über kontrollierte Finanzierungsgesellschaften, welche die Positionen hielten, deren Risiken ausgesetzt. Der eigene Bericht der Bank bezeichnete diese Governance-Struktur später als unüblich. Er stellte zudem fest, dass DRCM die Bilanz der Gruppe zu deren eigenen Finanzierungskosten in Anspruch genommen hatte, und zwar in einem Umfang, der rund USD 100 Mrd. an Nettobilanz erreichte.⁸ Die Bankenkommission hatte die Behandlung von DRCM im Rahmen der konsolidierten Aufsicht über die Gruppe im März 2006 genehmigt und dabei das Argument akzeptiert, die Trennung des Eigenhandels vom Kundengeschäft verringere das Risiko. Die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht (FINMA) räumte später ein, dass sich diese Annahme als falsch erwiesen hatte.⁹

Der Fonds öffnete sich am 1. November 2006 für externe Anleger. Innerhalb von sechs Monaten hatte er Verluste auf seinen amerikanischen Hypothekarpositionen erlitten, die der Bericht der Bank für das erste Quartal 2007 auf USD 150 Mio. beziffert.¹⁰ Am 4. Mai 2007 gab die UBS bekannt, dass sie den Fonds schliessen, die Gelder der externen Anleger zurückzahlen und seine Tätigkeiten in den Bereichen Finanzierung, Kreditarbitrage und Geschäftsimmobilien wieder in die Investmentbank eingliedern werde. Der Chief Executive Peter Wuffli erklärte, die Initiative habe die Erwartungen der Bank nicht erfüllt. Die Bank bezifferte die Kosten der Wiedereingliederung auf rund USD 300 Mio.¹¹ Die meisten Positionen, die DRCM angehäuft hatte, kehrten genau in dem Moment in die Investmentbank zurück, als der amerikanische Hypothekarmarkt kippte. Die Bankenkommission kam 2008 zum Schluss, dass rund 22 % der untersuchten gesamten Wertberichtigungen auf DRCM entfielen, dass das Vorhaben ein strategischer Fehler gewesen sei und dass es die Aufmerksamkeit der obersten Führung in der Zeit, in der die Risiken noch hätten reduziert werden können, von anderen zentralen Fragen abgelenkt habe.¹²

Der Weggang von Costas und seinem Team schwächte auch die Investmentbank selbst. Der Shareholder Report stellte fest, dass die Gründung von DRCM in der Investmentbank zu einem Verlust an erfahrener Risikomanagement-Kompetenz im Fixed-Income-Geschäft geführt hatte, weil erfahrene Leute zum neuen Fonds wechselten, während das Fixed-Income-Geschäft seinen Wachstumsplan verfolgte.¹³ Zwei Monate nach der Schliessung von DRCM, am 6. Juli 2007, ersetzte der Verwaltungsrat Peter Wuffli als Konzernchef durch Marcel Rohner, der seit 2004 die Division Wealth Management & Business Banking geleitet hatte. Beobachter deuteten den Wechsel als Machtverschiebung von der Investmentbank in London und New York zurück zur Vermögensverwaltung in Zürich, während Marcel Ospel Präsident des Verwaltungsrats blieb und für eine weitere Amtszeit vorgeschlagen wurde.¹⁴

Anmerkungen

1. UBS AG, Form 6-K, eingereicht bei der US Securities and Exchange Commission, Medienmitteilung vom 10. Dezember 2007 über Massnahmen zur Stärkung der Kapitalbasis, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1114446/000095012307016477/y44284e6vk.htm. ↩
2. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008, Abschnitt zum Fixed-Income-Wachstumsplan der Investmentbank, Kopie unter http://maths-fi.com/ubs-shareholder-report.pdf. Der Bericht wurde von der UBS erstellt und von KPMG geprüft. ↩
3. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008 (wie oben), Abschnitt zu Treasury und zum Finanzierungsrahmen. ↩
4. Schweizerische Nationalbank, Financial Stability Report 2008, Juni 2008, https://www.snb.ch/public/asset/en/www-snb-ch/publications/financial-stability-report/2008/stabrep_2008/publications0_en/stabrep_2008.en.pdf. Der Bericht hält zudem fest, dass das Verhältnis von Eigenkapital zu Aktiven bei den Grossbanken zwischen 1995 und 2005 stetig gesunken war und 2007 rund 2,5 % betrug. ↩
5. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008 (wie oben), Abschnitt zu DRCM. Der Bericht hält fest, dass die Geschäftsbereiche Principal Finance, Credit Arbitrage und Commercial Real Estate der Investmentbank zusammen mit rund 120 Mitarbeitenden auf DRCM übertragen wurden. ↩
6. UBS, «Roots of UBS», https://www.ubs.com/global/en/our-firm/our-history/roots-of-ubs.html, wonach Dillon Read & Co. 1997 vom Schweizerischen Bankverein übernommen wurde. Vgl. auch Kapitel G.I. ↩
7. WealthBriefing, «UBS Shuts Down Dillon Read Capital Management», Mai 2007, https://www.wealthbriefing.com/html/article.php/ubs-shuts-down-dillon-read-capital-management. ↩
8. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008 (wie oben), Abschnitte zu DRCM und zum Finanzierungsrahmen. ↩
9. FINMA, Finanzmarktkrise und Finanzmarktaufsicht, Bericht vom 14. September 2009, Abschnitt zur Aufsicht über die UBS vor der Krise, https://www.finma.ch/de/~/media/finma/dokumente/dokumentencenter/myfinma/finma-publikationen/aufsichtsberichte/bericht01_finanzmarktkrise-und-finanzmarktaufsicht_endversion_d.pdf?la=de. ↩
10. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008 (wie oben), Chronologie von DRCM. ↩
11. WealthBriefing (wie oben). ↩
12. Eidgenössische Bankenkommission (EBK), Subprime Crisis: SFBC Investigation into the Causes of the Write-downs of UBS AG, zusammenfassender Bericht vom 30. September 2008, Abschnitt zu DRCM, https://www.finma.ch/finmaarchiv/ebk/e/publik/medienmit/20081016/ubs-subprime-bericht-ebk-e.pdf. Eine deutsche Fassung wurde unter dem Titel «Subprime-Krise: Untersuchung der EBK zu den Ursachen der Wertberichtigungen der UBS AG» veröffentlicht. ↩
13. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18. April 2008 (wie oben), Feststellungen zu Personal und Organisation. ↩
14. RTTNews, «UBS Replaces CEO Peter Wuffli With Marcel Rohner – Update 2», 6. Juli 2007, https://www.rttnews.com/335447/ubs-replaces-ceo-peter-wuffli-with-marcel-rohner-update-2.aspx. ↩

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