Warum Szenarien

Prognosen der wirtschaftlichen Entwicklung über ein Jahrzehnt sind selten zutreffend, wie die Geschichte Zugs zeigt. 1950 hätte niemand vorausgesagt, dass der Kanton zum Sitz des grössten Rohstoffhändlers der Welt werden würde. 2010 hätte niemand vorausgesagt, dass er zum Zentrum einer Kryptobranche werden würde. 2020 rechneten nur wenige damit, dass die russisch verbundenen Unternehmen des Kantons innerhalb von zwei Jahren den grössten Teil ihres Geschäfts verlieren würden. Szenarien bieten eine Alternative zu Prognosen, indem sie mehrere plausible Zukünfte beschreiben, die jeweils auf einer anderen Kombination der Kräfte des Wandels beruhen und es Entscheidungsträgern erlauben, ihre Strategien an jeder davon zu prüfen. Die Methode wurde in den 1970er-Jahren in der strategischen Planung entwickelt und wird von Unternehmen und Regierungen breit eingesetzt.¹

Die vier Szenarien dieses Kapitels beruhen auf zwei Unsicherheiten, die sich aus der Analyse in Kapitel I ergeben haben. Die erste ist das internationale Umfeld: Bleibt die Weltwirtschaft im Grossen und Ganzen offen, mit funktionierenden Regeln für Handel, Investitionen und Besteuerung, oder zerfällt sie in Blöcke mit hohen Schranken und häufigen Konflikten? Die zweite ist das innenpolitische Umfeld: Bewahren die Schweiz und der Kanton die politische Unterstützung für ein offenes, international ausgerichtetes Wirtschaftsmodell, oder führen Sorgen über Wachstum, Ungleichheit und Souveränität zu Beschränkungen? Aus der Kombination dieser beiden Unsicherheiten ergeben sich vier Szenarien, von denen jedes ein plausibler Weg ist, auch wenn die Wirklichkeit wahrscheinlich Elemente mehrerer von ihnen verbinden wird.

Anmerkungen

1. Wikipedia, «Scenario planning», en.wikipedia.org: Die Szenarioplanung als Strategieinstrument wurde 1971 von Pierre Wack bei Royal Dutch Shell begründet und erhielt durch den Ölschock von 1973 Auftrieb; Peter Schwartz, The Art of the Long View, Currency Doubleday, 1991. ↩

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