Warum das Bankenmodell Szenarien braucht

Das Schweizer Bankenmodell ist in den letzten drei Jahrzehnten mehrmals für tot erklärt worden. Kommentatoren begruben es, als die Vereinigten Staaten die UBS 2009 zur Herausgabe von Kundendaten zwangen, erneut, als der automatische Informationsaustausch dem Bankgeheimnis für ausländische Kunden ein Ende setzte, und ein weiteres Mal, als die Credit Suisse im März 2023 zusammenbrach. Jedes Mal überlebte das Modell in veränderter Form, weil seine Grundlagen breiter waren als das Merkmal, das gerade verloren gegangen war. Politische Stabilität, eine starke Währung, Rechtssicherheit, ein grosser Bestand an Fachleuten und eine lange Tradition in der Verwaltung fremder Vermögen haben das Geheimnis überdauert, das einst das Schweizer Bankwesen zu definieren schien. Teil E dieses Buches hat diesen Wandel aus der Sicht der Basler Institute und ihrer Kunden beschrieben.¹

Dieses Kapitel fragt, wie das Modell im Jahr 2035 aussehen könnte. Es folgt der Methode, die Teil K durchgehend anwendet. Am Anfang steht eine kurze Darstellung der heutigen Ausgangslage, mit Verweisen auf die Kapitel, in denen die Einzelheiten bereits dargelegt wurden. Es folgen die Treiber und Unsicherheiten, die das kommende Jahrzehnt prägen werden, und anschliessend entwickelt das Kapitel vier Szenarien für 2035, jedes mit Wegmarken, die es einem Beobachter erlauben, zu erkennen, welches sich entfaltet. Die Szenarien sind analytische Konstrukte, die für dieses Buch entwickelt wurden. Sie sind keine Prognosen. Keines von ihnen wird als das wahrscheinlichste Ergebnis dargestellt. Ihr Zweck ist es, Instituten, Kunden und Beratern in Basel zu helfen, ihre Strategien an Zukunftsbildern zu prüfen, die sich in strukturierter Weise unterscheiden.

Die Methode geht auf die Planungsgruppe von Royal Dutch Shell zu Beginn der 1970er-Jahre zurück, deren Arbeit Pierre Wack in zwei Artikeln in der Harvard Business Review beschrieben hat. Wack vertrat die Auffassung, Szenarien seien nützlich, wenn sie die mentalen Modelle der Entscheidungsträger veränderten, und weniger nützlich, wenn sie eine Prognose lediglich mit einer optimistischen und einer pessimistischen Variante einrahmten.² Peter Schwartz, der den Ansatz später populär machte, empfahl, zuerst die treibenden Kräfte zu bestimmen, dann die vorbestimmten Elemente von den kritischen Unsicherheiten zu trennen und Szenarien entlang der Achsen zu bilden, die von den wichtigsten dieser Unsicherheiten aufgespannt werden.³ Dieses Kapitel folgt dieser Abfolge in vereinfachter Form. Es behandelt die Demografie, die Stärke des Frankens und die anhaltende Bedeutung der Compliance als weitgehend vorbestimmt. Als kritische Unsicherheiten behandelt es den Standort der UBS, die Ausgestaltung der schweizerischen Eigenmittelregulierung, den Zugang der Schweizer Banken zum europäischen Markt und das Tempo des technologischen Wandels.

Eine Einschränkung ist vorweg festzuhalten. Mehrere der Entscheide, die das Schweizer Bankenmodell prägen werden, waren im Herbst 2026, als dieses Kapitel geschrieben wurde, noch offen. Dazu gehören die parlamentarische Behandlung der Eigenmittelanforderungen für die UBS, die Ratifikation des Pakets der Abkommen mit der Europäischen Union und eine Reihe von Volksabstimmungen über Fragen der Steuern und der Neutralität. Das Kapitel nimmt den Ausgang keiner Abstimmung und keines parlamentarischen Entscheids vorweg. Soweit es Entwicklungen nach 2024 beschreibt, sollte der Stand der Informationen anhand aktueller Quellen überprüft werden.

Anmerkungen

1. Zum Ende des Bankgeheimnisses für ausländische Kunden und zu seinen Folgen für das Private Banking vgl. Teil E, Kapitel IV; zur Basler Bankenlandschaft nach dem Zusammenbruch der Credit Suisse vgl. Teil E, Kapitel I. ↩
2. Pierre Wack, «Scenarios: Uncharted Waters Ahead», Harvard Business Review 63/5 (1985), S. 73–89, und «Scenarios: Shooting the Rapids», Harvard Business Review 63/6 (1985), S. 139–150. ↩
3. Peter Schwartz, The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World, New York 1991; vgl. ferner Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conversation, Chichester 1996. ↩

Nur zur allgemeinen Information. Dieser Beitrag ist keine Rechts- oder Steuerberatung, ersetzt nicht die Beratung im Einzelfall und begründet kein Mandatsverhältnis. Rechtsstand: 10/2026.